株式会社ジェイアール東日本企画（jeki）のオウンドメディア『恵比寿発、違いを生み出す』に、jeki 駅消費研究センター による慶應義塾大学・琴坂将広へのインタビュー（全2回）が掲載されました（前編：2026年6月10日、後編：2026年6月16日）。鉄道会社のエリアマネジメントのように 定量化しづらい取り組み を経営戦略のなかでどう位置づけ、経営層や投資家といったステークホルダーに 中長期的な価値 をどう伝えるか——前編は非財務指標の接続、後編は沿線の「関係性」と組織の根源的価値観に立ち戻る説明を軸に、学術と実務の双方の視点から論じています。
A two-part interview with Keio University's Masahiro Kotosaka — conducted by the jeki Station Consumption Research Center — appeared on *Ebisu-hatsu*, the owned media of JR East's advertising agency jeki (Part 1: 10 June 2026; Part 2: 16 June 2026). Part 1 asks how hard-to-quantify activities such as a railway operator's area management can be placed within strategy and linked to financial metrics; Part 2 turns to the relationships built along the line and how to communicate long-term vision by returning to an organisation's fundamental values.
前編 — 経営戦略の「4つの新たな視点」 · Part 1 — four new lenses on strategy
琴坂は、経営戦略には 外部の市場 と 内部の資源 という二つの基盤があり、それを補完する形で 4つの新たな視点 が台頭していると整理します。すなわち、(1) 組織の一人ひとりの行動まで掘り下げる「行動・実践の重視」、(2) エコシステム・プラットフォーム・コミュニティといった「関係」、(3) 市場の在り方そのものを形づくる「非市場・制度への働きかけ」、(4) アルゴリズムやロボティクスが社会科学の前提を塗り替える「技術進化」です。
Kotosaka frames strategy as resting on two foundations — the external market and internal resources — now complemented by four emerging lenses: a focus on action and practice down to the behaviour of each individual; relationships such as ecosystems, platforms, and communities; engagement with the non-market and with institutions that shapes the market itself; and technological change, in which algorithms and robotics are rewriting the premises of the social sciences.
前編 — 駅は「関係」の結節点 · Part 1 — the station as a node of relationships
このうち「関係」と「技術進化」は鉄道会社にも深く関わると琴坂は述べます。エリアマネジメントは、リアルな場で 人為的にコミュニティを形成・媒介する活動 と位置づけられ、駅はその「関係」の結節点にあたります。自然発生に任せるのではなく、そこに何を集積させたいかをコントロールし、エリアの資源や「らしさ」を効果的に配置して利益最大化を図る——いわば「駅のポートフォリオマネジメント」の発想が重要だと指摘します。鉄道会社は、地域に必要なプレイヤーを支援するコーディネーターや、地域のハブのような存在になり得る、というのが前編の見立てです。
Of these, relationships and technological change bear directly on railway operators. Area management is cast as the deliberate cultivation and brokering of community in physical space, with the station as the node of those relationships. Rather than leaving things to spontaneous formation, the operator decides what to concentrate there and arranges an area's resources and character to maximise value — a kind of "portfolio management of the station" — positioning the railway as a coordinator and hub for the surrounding district.
前編 — 非財務指標を財務指標へ接続する · Part 1 — connecting non-financial to financial
「技術進化」によって、扱えるデータの質・量と、それを意思決定に組み込むタイミングが変わってきました。遅行的な財務指標に依存するのではなく、パイプライン管理や LTV（顧客生涯価値）のような 先行的な非財務指標 を活用する企業が競争優位を築いている、と琴坂は言います。店舗内カメラによる行動分析や位置情報データの活用により、これまで意思決定に使えなかった「ふわっとした情報」を業績へ変換できる世界になってきた、というのが前編の核心です。
With technological change, both the quality and volume of usable data — and the point at which it enters decision-making — have shifted. Kotosaka observes that firms building advantage rely less on lagging financial measures and more on leading non-financial indicators such as pipeline management and lifetime value (LTV). In-store behavioural analysis and location data now let even physical-space businesses convert once-unusable "fuzzy information" into performance.
その接続の手掛かりとして、ロバート・キャプランらの バランスト・スコアカード（顧客・内部プロセス・学習と成長といった非財務の視点も最終的に財務へ接続する）が挙げられます。ただし指標が多すぎると焦点を失うため、「これだけを追えば全社が成長する」という ノーススターメトリック（北極星指標） を戦略的に設定することが要点です。商業施設の滞留時間や宿泊施設の NPS（顧客推奨度）のように、顧客価値と事業成長を同時に表す中間指標を設計できれば、エリアマネジメントの成果も「最終財務成果」の手前で可視化できる、と論じています。
As a bridge, the interview points to Robert Kaplan's Balanced Scorecard, in which customer, internal-process, and learning-and-growth perspectives all ultimately connect to the financial view. Too many measures blur focus, however, so the key is to set a strategically chosen North Star Metric — a single indicator whose pursuit grows the whole business. Intermediate measures that express customer value and growth at once, such as dwell time in retail or NPS in hospitality, can make the results of area management visible well before the final financial outcome.
前編 — マーケティング指標からプロダクト指標へ · Part 1 — from marketing to product metrics
近年の変化として琴坂は、「どれだけ売るか」よりも「どれだけ評価されるか」を重視する、マーケティング指標から プロダクト指標 への移行を挙げます。個人の情報能力と顧客のリサーチ力が高まり、AI の登場で前提知識を超えた検索が可能になったことで、明確な意思を持つ顧客が増え、社会的な評価なしには市場が動きにくくなっている——前編はこうした論点で締めくくられています。
Among recent shifts, Kotosaka highlights a move from marketing metrics toward product metrics — from how much is sold to how highly it is rated. As individuals' information capacity and customers' research abilities rise, and AI enables search beyond prior knowledge, buyers arrive with clearer intent and markets move less without social validation. Part 1 closes on this point.
後編 — 沿線の「関係性」こそ競争優位 · Part 2 — relationships along the line as advantage
後編では、鉄道会社の競争優位は価格や設備といった単体要素ではなく、人・場所・時間を通じて築かれてきた 「関係性」 に根ざしている、と琴坂は述べます。沿線には個性や文脈を持ったコミュニティが形成され、音楽やアートを軸にした良質なコミュニティがエリアの独自性を生み、それが他にはない消費行動や来訪動機を生み出し、付加価値につながる——「コミュニティ→独自性→行動→価値」 という連鎖こそが中長期的な収益基盤を支えている、という見立てです。
Part 2 argues that a railway operator's advantage rests not on price or equipment alone but on relationships built through people, place, and time. Distinct communities along the line create local character; that character drives unique consumption and visit motives and, in turn, value — a chain of community → distinctiveness → behaviour → value that underpins long-term revenue.
エリアマネジメントは本業から切り離された付加的活動ではなく、沿線の関係性と価値の連鎖を維持・強化することで 本業を下支えする中核的な活動 と位置づけられます。鉄道会社は駅や沿線空間という自社でコントロール可能なプラットフォームを持ち、人と人、人と地域の関係性を能動的に育てられる——これも大きな強みだと指摘します。
Area management is therefore not an add-on detached from the core business but a central activity that sustains the chain of relationships and value along the line. Railway operators also control platforms — stations and corridor space — where they can actively cultivate ties between people and between people and place.
後編 — まちのアイデンティティなど中間指標 · Part 2 — town identity and other intermediate metrics
後編では、こうした取り組みを評価する指標として 「まちのアイデンティティ形成」 が挙げられます。そのまちのイメージがすぐに想起できるか、住民が「自分たちのまちはこういうまちだ」というアイデンティティを持っているか。町内会や集会への参加、まちの清掃活動への協力者数など、エコシステムやコミュニティへの参加率 も有効な指標になり得る、と琴坂は言います。
Part 2 proposes town identity formation as one measure: whether the area is instantly recognisable, and whether residents share a sense of what "their town" is. Participation rates in local associations, gatherings, and clean-up activities — engagement in the local ecosystem and community — can also serve as indicators.
後編 — Comply or Explain と統合報告 · Part 2 — Comply or Explain and integrated reporting
短期的なパフォーマンスを求める投資家に中長期ビジョンを理解してもらうには、Comply or Explain（従うか説明するか） の考え方が有効だと琴坂は述べます。統合報告書を通じて自社の マテリアリティ（重要課題） や 価値創造プロセス を説明していくことが筋であり、中長期的なマテリアリティを盛り込み、他社に真似できない価値創造プロセスとして差別化することが重要だ、と論じています。
To help investors focused on short-term performance grasp a long-term vision, Kotosaka points to Comply or Explain: using integrated reports to articulate material issues and the value-creation process, emphasising long-horizon materiality and a process competitors cannot easily replicate.
後編 — 組織の根源的価値観に立ち戻る · Part 2 — returning to fundamental values
「説明（Explain）」にあたって重要なのは、組織が最も重視する根源的な価値観——コーポレートバリュー——に立ち戻ることだと琴坂は述べます（関連する論考を『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー』に執筆）。組織独自の価値観は 歴史と伝統 から生まれ、創業時に何を目指し、これまで何を最も大事にしてきたかが価値観を形づくる。歴史と伝統がある大企業ほど、自らが何者であるかを見つめ直し、それを軸に説明していくことが大切だ、と指摘します。
Effective explanation, Kotosaka argues, requires returning to corporate values — the fundamental beliefs an organisation holds dearest (a theme he has written on in *DIAMOND Harvard Business Review*). Those values grow from history and tradition: what the firm set out to achieve at founding and what it has consistently prized. Established companies, in particular, must re-examine who they are and explain themselves from that anchor.
その際、現在の時間軸だけで議論するのではなく、OB・OG や未来の世代 との対話を通じて、過去の達成と未来への可能性を掘り下げることが、根源的価値観の発見につながる、と述べています。
That discovery calls for dialogue across time — with alumni and future generations — not discussion confined to the present alone.
後編 — ステークホルダー間の「ずれ」とサイレントマジョリティ · Part 2 — misalignment and the silent majority
組織のレイヤーごとに議論がずれるのは当然であり、ずれを前提に考えるべきだと琴坂は言います。アルゴリズムの進化は階層を減らす方向性を示すため、ずれは許容しつつも、ずれが起きやすい組織構造自体を変えていく必要がある、と指摘します。投資家との間にも同様のずれがあり、短期的な財務指標や部分最適な評価が重視されることで、現場と投資家が見る価値の間にゆがみが生じやすくなっています。
Misalignment across organisational layers is to be expected; the question is how to design structures that reduce friction as algorithms push toward flatter organisations. A similar gap opens between operations and investors when short-term financial metrics and partial optimisation dominate — a distortion especially visible in area management spanning ten or twenty years.
10年・20年単位のエリアマネジメントでは、このゆがみが最も表れやすい領域の一つだ、と琴坂は述べます。能動的な情報発信でゆがみを是正し、投資家のような大きな声ではないが地道な日々の業務を評価してくれる 「サイレントマジョリティ」 の声をプロモーションしていく努力が有効だ、と締めくくっています。
Active communication can correct that distortion; so can amplifying the "silent majority" — those who appreciate steady daily work even if they do not speak with the loudest voice.
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前後編の全文は、下記の外部リンクからご覧いただけます。『恵比寿発、違いを生み出す』は、東京・恵比寿に本社を置く広告会社 株式会社ジェイアール東日本企画（jeki） が運営するオウンドメディアで、本インタビューは同社の 駅消費研究センター が取材を担当しています。
The full text of both parts is available at the links below. *Ebisu-hatsu* is the owned media of jeki (JR East Planning), headquartered in Ebisu, Tokyo; the interview was conducted by its Station Consumption Research Center.