2026年8月31日、Harvard Business Review（HBR.org）に共著記事 「How Japan's Oldest Companies Navigate Uncertainty」 が掲載されました。著者は Claudio Fernández-Aráoz、琴坂将広、丸山泰史、Gregory Nagel の4名です。日本・米国・ドイツ・カナダの4か国について 1994年から2024年までの30年間 を対象に大規模企業を比較し、あわせて日本で最も古い企業のうち3社の経営者に聞き取りを行いました。結論は明快です。日本のファミリー企業は、はるかに厳しい環境のもとで、海外の同種の企業とほぼ同等かそれ以上の収益を、格段に小さいリスクで上げていました。

On 31 August 2026, the co-authored article "How Japan's Oldest Companies Navigate Uncertainty" appeared on HBR.org, written by Claudio Fernández-Aráoz, Masahiro Kotosaka, Yasushi Maruyama and Gregory Nagel. It sets three decades of data, 1994 to 2024, on large companies in Japan, the United States, Germany and Canada alongside interviews with the heads of three of the oldest firms in Japan. The conclusion is straightforward: Japan's family firms earned returns as good as, or better than, those of their foreign counterparts, at markedly lower risk and in markedly worse conditions.

織物を抽象化した図版。藍色の水平線が途切れることなく画面の端から端まで走り、太さと間隔の異なる垂直の線が不規則に交差している。
本記事のために作成した扉絵。途切れずに走る線が100年単位の時間軸、不規則に交差する線が企業の受ける衝撃を表しています。　·　Cover illustration made for this article: the continuous lines stand for a hundred-year horizon, the crossing ones for the shocks a company absorbs.

調査の設計 · How the study was built

HBRの記事は、虎屋の逸話から始まります。1945年の空襲で東京の主力工場を失いながら、同社は戦時下でただちに再建に着手しました。砂糖が不足し、日本の先行きも見えないなかで、操業と試作を続けました。虎屋は菓子を作るために存在するのだから、周囲で何が起きていても作り続ける、という理屈です。現在も国内に3つの工場と約80の店舗を持ち、パリにも店を構えています。

The article opens with Toraya. When an air raid destroyed its main Tokyo factory in 1945, the company set about rebuilding at once, and kept production and product development going even as sugar ran short and the country's future was anyone's guess. The reasoning was that Toraya existed in order to make sweets, so it would go on making them whatever was happening around it. It still does, from three factories and some eighty shops in Japan, and a boutique in Paris.

記事はこれに、企業の寿命が縮んでいるという事実を対置します。S&P500構成企業の平均在籍年数は、1960年代半ばの約33年から2020年には約21年に下がりました。コンサルタントは、2020年代末までにさらに15年から20年へ短くなると見ています。数百年続く企業がなぜ日本にあるのか、そして現代の組織はそこから何を学べるのかが、記事の問いです。

It then sets this against the shrinking lifespan of companies. Average tenure in the S&P 500 fell from roughly 33 years in the mid-1960s to about 21 by 2020, and consultants expect a further slide to 15–20 years by the end of this decade. Why, then, does Japan have companies that have lasted for centuries, and what can organisations today take from them? Those are the article's questions.

調査は2つの方法を組み合わせています。定量分析では、日本の大規模上場企業のうちファミリー企業にあたる59社 を、日本の非ファミリー企業、および米国・ドイツ・カナダの大規模なファミリー企業・非ファミリー企業と比較しました。聞き取りを行った3社は、虎屋（16世紀から続く和菓子の老舗）、細尾（1688年創業の西陣織の織屋）、開化堂（茶筒の製造）です。

Two methods are combined. On the quantitative side, the 59 large listed Japanese companies that qualify as family firms are set against Japan's non-family firms, and against large firms of both kinds in the United States, Germany and Canada. The three companies interviewed are Toraya, a Japanese confectioner dating back to the sixteenth century; Hosoo, a Nishijin weaving house founded in 1688; and Kaikado, a maker of tea caddies.

日本を対象に選んだのは、古い企業があるからだけではありません。先進国のなかで、日本が過去30年間に最も厳しい条件に置かれてきたからです。30年のうち15年で物価が下落または横ばいとなり、65歳以上人口はおよそ倍になりました。同じ期間に、ドル建てで見ると米国経済は4倍になった一方、日本のGDPは約2割縮んでいます。耐久性を検証する場として、これほど厳しい環境はほかに見当たりません。

Japan was not chosen simply because old companies happen to be there. Among developed economies it has had the roughest three decades. Prices fell or stood still in 15 of those 30 years, the over-65 population roughly doubled, and Japan's GDP contracted by around a fifth in dollar terms while the American economy grew fourfold. It would be hard to find a more demanding setting in which to test durability.

定量分析が示したこと · What the numbers showed

各国の経済環境の差を統計的に調整すると、日本の大規模ファミリー企業の 総資産利益率（ROA）は米国の同種の企業と同水準 で、ドイツとカナダの企業を上回っていました。差は時間とともに縮まり、2014年から2024年の10年間については、調整前の実数値でも米国企業と並んでいます。

With differences in national economic climate held constant, the return on assets (ROA) of Japan's large family firms came out level with that of comparable American companies, and ahead of those in Germany and Canada. The gap narrowed over time: for the ten years from 2014 to 2024, they matched the American companies even before that adjustment.

より目を引くのは収益の振れ幅です。この30年を通じて、日本企業のROAの変動は 米国企業のおよそ半分 にとどまりました。財務体質もこれと符合します。4か国で分析したどのグループよりもレバレッジが低く、中央値で16%、米国のファミリー企業の29%と比べて明確に保守的です。経営者交代の前後にも同じ傾向が出ており、日本企業では、米国の同種の企業に比べて交代時の営業業績の落ち込みが小さく、ばらつきも少ない という結果でした。

The variability is the more striking result. Over the 30 years, ROA at the Japanese companies moved about half as much as at their American counterparts, and their balance sheets fit that picture: of every group examined across the four countries they carried the least debt, a median of 16% against 29% at the American family firms. Leadership transitions show the same pattern. In the Japanese companies, operating performance dipped less around a transition, and less unevenly, than at comparable American firms.

哲学と時間軸、そして4つの規律 · Philosophy, time horizon and four disciplines

これらの企業を導いていたのは、将来の予測ではなく、自社のあり方についての設計でした。何のために存在するのか、何を変えてよく、何を変えてはならないのか。この点について、揺るがない共通理解がありました。あるファミリービジネスの助言者は、これを 「家による統治から、哲学による統治へ」 と表現しました。

What steered these firms was not forecasting but their own design: a stable, shared understanding of what the company is for, what is open to change and what is not. An adviser who has worked with such families for many years put it as a shift "from rule by family to rule by philosophy."

もうひとつは時間の捉え方です。複数の日本企業で取締役を務める人物は、家族の視点から見れば、3年から4年、あるいは10年の在任期間も100年の歴史の一区切りにすぎず、外から不合理に見える判断もその尺度では合理的でありうると語っています。

The second element is the time horizon. A board member of several Japanese companies observed that, seen from a family's vantage point, a tenure of three or four years, or even ten, is only one chapter in a century-long history, and that a decision that looks irrational from outside can be rational on that scale.

記事はこの哲学と時間軸を、4つの規律として具体化しています。

The article then shows how that philosophy and that sense of time are translated into four concrete disciplines.

1. 価値観を業務の仕組みに落とし込む · Values become operating systems

細尾では、「美が最優先である」という言葉は標語ではなく、選別の基準として働いています。どの技術を採用し、どの協業を受けるかを、この基準で決めます。大塚ホールディングスは、企業理念をガバナンスの仕組みそのものに組み込んでいます。取締役の選任と次世代経営者の育成に理念を用い、役員報酬を中長期の価値創造に連動させ、グループ全体の倫理研修と内部通報制度を通じて、その基準を繰り返し示しています。

At Hosoo, "beauty is the highest priority" functions as a criterion rather than a motto: it settles which technologies the house takes up and which partnerships it accepts. Otsuka Holdings builds its philosophy into the governance machinery itself. The philosophy guides the selection of directors and the development of the next generation of leaders; executive pay is tied to value created over the medium and long term; and group-wide ethics training and whistleblowing channels keep restating the standard.

2. 伝統を進化の土台にする · Tradition as a foundation for change

虎屋の18代目社長は、菓子屋としての本質的な役割を果たし続けるかぎり変えてはならないものはない、という立場です。実際、同社は変化を重ねてきました。1980年にパリに店を開き、いちじくやベリーといった現地の素材を使った菓子を作り、2021年にはパリのミシュラン三つ星店のオーナーシェフと組んでレストランを開いています。その一方で、17世紀から20世紀にかけて作られた菓子の絵図帳をいまも使っています。

Toraya's eighteenth-generation president takes the view that as long as the firm continues to fulfil its essential role as a confectioner, nothing is off limits. The record bears that out. A Paris boutique opened in 1980, and the sweets made there used local ingredients such as figs and berries. In 2021 a restaurant followed, run jointly with the owner-chef of a three-Michelin-starred Paris establishment. Meanwhile, the illustrated books of confectionery designs compiled between the seventeenth and twentieth centuries are still in use.

細尾の場合は主要市場そのものが消えました。着物の需要は落ち込み、2008年には織りの工房に職人が3人しか残っていませんでした。同社は残ったものを守る道を選ばず、幅150センチの織機 を独自に作りました。当時、その幅を織れる機械はどこにもありませんでした。この広幅の生地によって、西陣織はディオール、グッチ、ルイ・ヴィトンとの協業へと踏み出しました。

For Hosoo it was the core market that vanished. Demand for kimono contracted until, by 2008, only three craftsmen were left in the weaving workshop. The firm did not retreat into protecting what was left. It built a loom 150 centimetres wide, a width no machine of the day could produce, and used the wider cloth to take Nishijin weaving into collaborations with Dior, Gucci and Louis Vuitton.

3. 忍耐資本を守る · Patient capital, prudently financed

サントリーは1960年代初頭、競争の激しいビール市場に参入しました。通常の投資回収期間の発想では正当化できない賭けです。赤字は数十年続き、同社はそれを能力とブランドを築くための授業料として抱え続けました。ビール事業が初めて利益を出したのは 45年目 で、「ザ・プレミアム・モルツ」がそれを支えました。

Suntory entered the fiercely competitive beer market at the start of the 1960s, a bet that no conventional payback calculation could justify. The losses ran for decades, carried as the price of building capability and a brand. The beer business first turned a profit in its forty-fifth year, on the strength of The Premium Malt's.

記事は、この忍耐を規律の欠如とは区別しています。それは より長い時間軸に立った規律 であり、保守的な財務と組み合わされている点が重要です。借入は税務上の効率を高め、条件によっては資本コストを下げます。ただし100年単位の時間軸で見るなら、その利点を、予期しない下降局面で過大な負債が致命傷になる危険と秤にかける必要があります。

The article is careful to distinguish this patience from a lack of discipline. It is discipline over a longer horizon, and it is paired with a conservative balance sheet. Borrowing does improve tax efficiency and can, in the right conditions, bring the cost of capital down. Measured over a century, though, those gains have to be weighed against the risk that too much debt proves fatal in an unexpected downturn.

4. 預かったものとして次代へ渡す · Succession as stewardship

これらの企業の多くは、次の社長だけでなく その次の社長 まで検討し、候補を家族に限らなくなっています。新しい経営者の周囲に体制を組むか、信頼の置ける慎重な 番頭 を配します。番頭の役割は、耳の痛い事実を人前ではなく個別に伝えることです。あるガバナンスの実務家は「社長を選んだ以上、その人物を成功させると決めている」と語りました。長年取締役会を見てきた人物は、「この仕組みには愛情がある」 と述べています。

Many of these companies look past the next chief executive to the one after that, and no longer confine the field to family members. Either a team is assembled around the incoming leader, or a trusted and cautious deputy is placed alongside — the bantō, whose job is to raise uncomfortable truths in private rather than in front of others. One practitioner in governance described the attitude this way: "Having chosen the CEO, they are determined to make that person succeed." A long-time observer of boards added: "There is love in the system."

規律を手放した企業 · A company that let the disciplines go

反例も一つ示されています。578年創業の社寺建築の企業、金剛組 です。同社は長く「現存する世界最古の家族経営企業」と紹介されてきました。創業から 1400年におよぶ 動乱を越えたのち、同社は借入を行い、マンションやオフィスビル、介護施設を手がける総合建設業へと事業を広げました。価格で競う事業であり、価格で競ったことのない企業に勝ち目はありませんでした。1990年代後半、社寺建築の需要が落ち込みます。細尾が生き延びたのと同種の衝撃でしたが、金剛組は負債を支えきれず、2006年に独立性を失いました。事業自体は髙松コンストラクショングループのもとで続いています。

One counter-example is given: Kongō Gumi, a builder of temples and shrines founded in 578, and long described as the oldest continuously operating family business in the world. Having come through fourteen hundred years of upheaval, it borrowed to expand into general contracting — apartment blocks, office buildings, care homes. That is a market decided on price, and a company which had never had to win on price had no edge in it. Demand for temple and shrine construction fell away in the late 1990s, a shock of the same order as the one Hosoo absorbed, but Kongō Gumi could not service the borrowings and lost its independence in 2006. The work itself carries on within Takamatsu Construction Group.

日本のファミリービジネスの外へ · Beyond Japanese family firms

所有構造は確かに影響します。分析した4か国すべてで、ファミリー企業は非ファミリー企業より高い収益を低いリスクで上げており、ある種の所有構造は、短期的な市場の圧力から経営を守り、長い時間軸を保ちやすくします。しかし著者らは、より前向きな含意を強調します。定量分析の対象となった日本のファミリー企業59社は、すべて上場企業でした。つまり、決定的なのは所有構造ではなく実践です。金剛組が示すとおり、千年を超えて続いた企業でも、実践を手放せば失敗します。

Ownership does count. In all four countries examined, family firms produced higher returns at lower risk than non-family firms, and some ownership structures make a long horizon easier to hold by keeping short-term market pressure off management. The authors press a more encouraging point, though. Every one of the 59 Japanese family firms in the quantitative sample was listed. In other words, what decides the outcome is practice, not ownership structure — and Kongō Gumi shows that even a company more than a thousand years old can fail once it abandons those practices.

価値観に基づく業務の仕組み、伝統に根ざした戦略の進化、健全な財務に支えられた忍耐資本、そして入念な後継計画は、完全な非公開企業から広く株式が分散した公開企業まで、さまざまな所有形態のもとで成り立ちます。地域も問いません。記事は具体例を挙げています。

Operating systems grounded in values, strategic change that builds on tradition, patient capital supported by a sound balance sheet, and succession planned with care can all be sustained under any form of ownership, from the wholly private company to the widely held public one, and in any region. The article gives examples.

Novo Nordisk, Danish and more than a century old, puts its social and environmental obligations into the company's constitution rather than leaving them in a statement of values, and a holding company owned by a foundation holds 28% of the capital but 77% of the voting rights. Corning, founded in 1851 and now a developer of advanced glass and ceramics such as Gorilla Glass, sits at the other end: a single share class, one vote per share, and no member of the founding Houghton family on the board. Bosch, German and 140 years old, separates the two — the capital 94% with a charitable foundation, the votes almost wholly with an industrial trust standing apart from it — and Tata in India and Patagonia in the United States use trusts of their own to the same end. On succession, research shows that the world's leading family businesses outperform large listed companies in their sectors; even so, Mastercard and PepsiCo show what good practice looks like at a public company.

記事は最後に、所有構造や地域を問わず、経営陣・取締役会・長期の投資家が問い続けるべき4点を挙げています。

The article closes with four questions for executive teams, boards and long-term investors, whatever the ownership structure or the geography.

On values: which ones actually settle the painful trade-offs, and are they built into promotion, pay and oversight? On tradition: which part of what the firm has inherited is a foundation to build on, rather than baggage to drop or a relic to guard? On patient capital: which long-cycle investments have been shielded from quarterly budget cuts, what milestones would show that patience is still warranted, and is the present level of debt sensible given how uncertain things are? On succession: how far beyond an emergency replacement list does the planning actually reach, and does it extend to the team around the successor?

1945年、虎屋の誰も次の10年がどうなるかを知りませんでした。いまも、AI、分断、次の危機が自社の産業に何をもたらすかを知る者はいません。調査対象となった企業は、この問題を解決したわけではありません。 これらの企業がしたのは、不確実性のなかを進むための哲学と時間軸、そして規律を備えることでした。そしてそれは、最悪の条件のもとでも機能しました。

Nobody at Toraya in 1945 could have said what the following ten years would bring. Nobody today can say what AI, a fracturing world order or the next shock will do to their own industry. The companies in this study did not solve that problem. What they had instead was a philosophy, a long time horizon and a set of disciplines for moving through uncertainty, and these held up under the worst conditions.

執筆の背景 · Behind the article

この記事の背後には、2年にわたる調査 があります。日本、米国、ドイツ、カナダの多数の企業を対象とした定量的な分析と、実務家への聞き取りを重ねたうえで書かれています。琴坂は、膨大なデータと複雑な主張をそのまま論文として提示する道を採りませんでした。世界的に読まれている実務家向けの経営誌に合わせ、論点を絞り、メッセージと示唆が明確に伝わる短い形へ磨き込む 工程を選んだ、と述べています。厳密な学術論文を書く意義は変わらないものの、こうした記事を世に出すことにも大きな意味がある、というのがその理由です。

Two years of work sit behind this article: quantitative analysis covering a large number of companies in Japan, the United States, Germany and Canada, together with interviews with practitioners. Kotosaka says the team chose not to present that mass of data and its more intricate claims as a paper. Instead, for a practitioner magazine that is read internationally, they distilled the material into something short and tightly argued, in which the message and its implications are unmistakable. The case for writing rigorous academic papers is undiminished, he notes; there is also, in his view, real value in putting work of this kind in front of practitioners.

琴坂は、共著者との共同作業についても触れています。丸山泰史氏 は古くからの友人で、記事の著者略歴では、スタンフォード大学客員研究員およびエゴンゼンダーのパートナーと紹介されています。Claudio Fernández-Aráoz 氏 はリーダーシップ分野の専門家として国際的に知られ、『It's Not the How or the What but the Who』（Harvard Business Review Press、2014年）の著者です。Gregory Nagel 氏 は、ミドルテネシー州立大学のファイナンス論の教授です。この4名での共同作業と、数多くの実務家、とりわけファミリービジネスに携わる方々や、不確実な経営環境のもとで超長期にわたり高い業績を達成してきた方々との議論が大きな学びになったと述べています。今後も研究を続けていくとしています。

Kotosaka also speaks about working with his co-authors. Yasushi Maruyama is a friend of long standing; the article's author notes describe him as a visiting scholar at Stanford University and a partner at Egon Zehnder. Claudio Fernández-Aráoz is known internationally in the field of leadership and wrote It's Not the How or the What but the Who (Harvard Business Review Press, 2014). Gregory Nagel is a professor of finance at Middle Tennessee State University. Kotosaka says he learned a great deal from working with his three co-authors and from discussions with a great many practitioners, particularly those in family businesses and those who have sustained strong performance over the very long run in uncertain conditions. He intends to carry the research forward.

書誌情報 · Citation

記事の副題は「Five practices legacy companies in Japan have followed to build resilience amid volatility.」です。副題の「5つの実践」は、本文では哲学と時間軸をひとつにまとめ、そこに4つの規律を重ねる形で示されています。本稿の紹介もこの構成に沿っています。HBR.org では Digital Article（Business History）として扱われています。

The article carries the subtitle "Five practices legacy companies in Japan have followed to build resilience amid volatility." In the body these are laid out as a philosophy and a sense of time taken together, with four disciplines set on top; this summary follows the structure of the body. HBR.org files it as a Digital Article under Business History.

英語版に加えて、日本語・中国語（簡体）・フランス語・ドイツ語・イタリア語・スペイン語・ポルトガル語・アラビア語の8言語 で全文が配信されています。日本語版 も公開されていますが、英語のページからは辿れないため、下記にすべてのリンクを掲げます。

Besides the English original, the full text is published in eight languages: Japanese, Chinese (simplified), French, German, Italian, Spanish, Portuguese and Arabic. A Japanese edition exists but is not reachable from the English page, so every version is linked below.

Citation Claudio Fernández-Aráoz, Masahiro Kotosaka, Yasushi Maruyama, and Gregory Nagel, "How Japan's Oldest Companies Navigate Uncertainty," Harvard Business Review (HBR.org), Digital Article, 31 August 2026. Reprint H09ASL.